如何打造戰略級銷售人員

引子

筆者近20年的職業生涯，觀察到很多銷售人員，在企業和市場變化著不同的角色。

在企業，他們是銷售部門的普通一員，但他們一定是決策者的寵兒，因為企業的資金變現關鍵環節就是他們；

同時，他們是財務、行政、人資、倉庫人員們的提款機，仔細觀察他們得到公司政策批示后，或多或少還要看著銷售支持人員們的臉色，才能拿到政策和支持。

“誰讓你掙得比我多，沒事先宰你一頓”，這種心理幾成后勤通病；

在市場，他們是封疆大吏，企業形象、品牌建設、網絡搭建、政策落實……,都要依靠他們去落地生根。在長期盈利經銷商那里，他們是搖錢樹，人見人愛；在新興市場，他們是拓荒牛，風雨奔波，只有企業得到了市場、經銷商得到了利益，才能有自己的長期收益。

而道高一尺，魔高一丈的事情層出不窮，下游優秀的經銷商在壯大，上游扶助和市場磨練讓經銷商能力日益提升，他們的團隊越來越大，逐步有了自己的智囊團，能看完《中國經營報》、《銷售與市場》后，對著電腦前的數據，在宏觀、微觀的層面跟你到位溝通了。

這恰恰讓我們的不少銷售人員苦不堪言，一天到晚，既要盯著企業的各個支持部門的資源分配，又要周旋與日漸升級的經銷商之間，自身充電的時間也不多，真是分身乏術。

原因

緣何如此？

“不進步就是退步，不狂奔就會落伍”，這是筆者在一個精益成長的經銷商那里看到的格言，這也代表了與時俱進的經銷商們成長理念，廠家顯然需要這樣的合作伙伴，而對負責這樣區域的銷售人員的綜合素質，也提出了更高要求。

與此同時，莫斯科不相信眼淚。

只會往市場上揣銷量的銷售人員下課了，經銷商手上這種類型的職員早已比比皆是了；

能銷售、懂管理的銷售人員靠邊站了，經銷商也懂得人才的招募和培養、流程建設與規范了；

不僅能提升經銷商企業的績效，還能對經銷商企業文化、營銷策略、財務精益、細節實施提供支持和實操的銷售人員開始稀缺了；

因為，在當前市場，許多經銷商還不善于這個環節，仍要借助上游力量支撐這些運作板塊，這無疑帶來了銷售人員和經銷商們更深度的合作空間，為經銷商的公司提供戰略上的清晰定位和相關的精益執行，幫助經銷商專營專注，從精到強，從強到大發展，符合企業的戰略利益。

戰略型銷售人員產生了，他們是企業的好參謀，經銷商的好顧問，必要時，能上馬為將，下馬為相。

最顯著特點，他們服務企業、合作經銷商全程，會矢志不移的下扎實三步棋。

第一步棋建立上下一致的思維平臺

旗開得勝的關鍵，源于上下同欲的格局，思維標準的統一。

戰略型銷售人員對內對外，和各層面合作伙伴發現、分析、解決問題時，會是一個很好的組織者，能盡快搭建出知與行捆綁、人和事合一的框架，如下：

魚骨圖的思維方式，會首先使用，這有利于事件所有關聯者最快的時間，對問題的原因、解決方式產生清晰的思路。

ABC分類，會緊跟其后，這樣，魚骨圖分析出的數條內容，輕重緩急的區隔大家都會及時明確。

PDCA全程計劃，無疑會隨即制定，同時用5W1H的方式把過程落實到具體的人、時間和地點，并互動為什么這個環節要如此操作，讓溝通為執行開路。

受命現場復述制，在計劃實施前用語言、文字通報給執行者時，發布指令者得以現場復述確認，書面傳達無誤，這能把未來執行誤差幾率規避至最低。

定時復命制，是執行過程中根據雙方確認的時間段，向上適時匯報階段運作情況，通報關聯人，會為最終的結果達到預期起到根本性督導作用。

千萬不要小窺這幾個連成套路的簡單工具，它會像秦王朝統一六國時對各種兵器的要求一樣，同種配件在不同的戰場上都可以互拆互換，標準讓戰斗力產生出強大保障。

當讓，如顧客領袖、促銷、渠道、通路等等屬于營銷的基礎專業術語與概念的深植人心，團隊的溝通執行會更通暢。這些基礎的知識讓全員共知共識共用，是極易被人忽視的環節。

第二步棋綜合判斷信息，完善營銷組合

宏觀環境分析出的未來趨勢，對經銷商微觀運作至關重要。

經銷商區域的文化環境、人口環境、經濟環境、科技環境、政治環境多是企業和經銷商無法左右的力量，戰略型銷售人員和經銷商一道，通過和細化分析，順應本地變化趨勢和發展制定戰略方向，可以增加成功的機會，減少不必要的風險。

區域大方向的確定，我們不會迷路，細節的精益，讓我們不會跌跤，這需要我們的銷售人員協同經銷商在產品、價格、分銷、促銷等層面精益營銷組合。

※產品--是營銷組合的本源，“顧客利益點”是其至尊靈魂，其品質、特色、設計、式樣、品牌、包裝、大小、服務、保證、退換，等要素與當地目標顧客群的需求結合，培訓到位。

※價格---作為雙刃劍，永久維系著價值鏈（企業、經銷商、店員、顧客）的堅固性，其牌價、折扣、付款期限、信用條件長期規范，因為，每個節點隱含的利益空間是原始動力，覆蓋渠道的寬度與深度取決于它的是否與每個節點匹配；

※分銷---是資金變現的最快捷方式，已否能帶給顧客便利為準，健全渠道覆蓋面、品類系列、存貨地點、物流配送。

在戰略網點，隆重推出形象系列，奠定消費者心中的地位；在核心銷售時機，重點推廣利潤系列，加強企業實力；階段性導入市場銷量系列，攻城略地，搶占市場份額，在市場洗牌時，讓敢死隊系列一往無前，致對手于絕地。

※促銷---是產品變商品的潤滑劑，隨后跟進能讓顧客忠誠。

廣告、人員推銷、系統推廣、贈品配送需按時間到位執行，而產品通過不間斷數據分析，進行按需調劑、集中售賣，為每件產品找到屬于自己的核心銷售區域、核心銷售時間、核心銷售人員、核心銷售價格，使之成為頂呱呱的核心銷售產品，讓這五個核心聚焦一體，促銷變促通，任重道遠。

第三步棋做企業和經銷商的財務經理，資源調配顧問

戰略型銷售人員幫助經銷商不斷提升績效，是表象；對經銷商的資產損益、現金流速、庫存與銷售比重的關注與分析，才是實質。

以惜時如金的態度，對單品、單人、單店、單天、單項支出五種資源的投入與回報，量化分析，是戰略型銷售人員每天的作業，次日和經銷商溝通時，哪項資源需要調配至更合適位置，讓其價值最大化，個人收益最優化，無形中，幫人幫己的格局潛移默化間就形成了，每天進步一點點的局面形成了。

企業如何培養戰略型職員

觀察了許多企業，決策者都有意無意間提拔、重用著具備戰略型資質的銷售人員，此類型人才的匱乏，使其多發感慨，千軍易得，一將難求。

而企業具備此方面素質的高層經理人，與經銷商溝通信任后，經銷商會經常越級和其討論未來發展事宜，其下屬銷售人員常常被架空，這并不是越級要政策、要支持那么簡單，而是下屬銷售人員具備的綜合素質，經銷商都具備了，甚至還要強很多。

經銷商的需求就是對企業的要求，如何空降與培養更多的戰略型銷售人員，無疑成為企業發展的重要課題，現將當前經驗匯總如下：

首先，新房、舊屋大原則，劃分要明確。

就像魯迅先生筆下對“鐵屋子”描述，對新概念、新思維有感知、理解的銷售人員，在企業的老生態系統內，多會聽到幾聲較好的聲音后，多數人仍舊會依然故我的沉睡，很難起到牽一發動全身的效果。

而將戰略型銷售人員的培養和發展，設置在一個相對獨立的空間和時間內，更有利與其快速壯大，這時，再將企業的老生態系統的銷售人員分期、分批帶入這個新系統，進行培養、考量、使用，企業運作才能平穩升級。

其次、先守舊，再創新的策略。

就是要培養銷售人員能夠尋找出經銷商初涉商海到今天成長，每個階段的成功關鍵點，描繪出經銷商成長的DNA鏈條的能力。只有在此基礎上幫助經銷商發展，才是可持續的。

筆者扶助河南一個從一個柜臺發展到有近30個店面的電器經銷商，當他的生意做到一定規模時，成長速度明顯變緩，通過追溯成長史，該經銷商起家時，白天做銷售，晚上做售后，形成了深度口碑，而這個“傳家寶”伴隨著成長加速，被狗熊掰棒子了。專職售后服務部門隨即成立，其績效兩月后再次提速。

再深度挖掘，生意快速成長時期，但逢節慶，店里都有人去顧客領袖家里拜訪一下，現在做大了，這個項目反而遺漏了。，顧客關系部經理由老板兼職，定時維護大客戶，其績效日漸穩固了。

第三、程序化培養、案例式討論結合。

戰略型銷售人員第一步棋、建立上下一致的思維平臺；第二步棋、綜合判斷信息，完善營銷組合；第三步棋、做企業和經銷商的財務經理，資源調配顧問。

這三級培訓科目，前為后本，循序培養，規避跨越是務必。 

為加快培養進度，每步棋間企業已產生出的實際案例，銷售團隊分組透徹討論，會加強理解，事半功倍。

第四、跟我上、給我上的循環梯次建立。

戰略型銷售人員要學會實施每項市場計劃時，導入期要“跟我上”，手把手教經銷商和下屬，其他時期通過利益驅動、政策引導、適時溝通，讓經銷商和他的團隊“給我上”,只有經銷商自己進步才是上策。

同時也可以傳播一個理念給經銷商，三流老板他人不干自己干，二流老板和團隊一起干，一流老板指揮團隊干。這樣，戰略型銷售人員和經銷商才有充分時間考慮全局，規避一管窺天現象。

第五、為經銷商建立三個標桿參照。

戰略型銷售人員都會為經銷商設定一個踮踮腳就能超越的同業標桿，一個蹦起來就能超越的同業標桿，一個撐桿跳才能超越的同業標桿，這樣可保持經銷商的成長斗志。

不否認，有些經銷商眼光更長遠些，筆者在廣西見過一個木地板省代，以海爾服務為長期參照，該公司6年時間就打造出了行業教科書的地位。

最后、團隊協同、實地演練評估。

戰略型銷售人員培養一段后，可集中至某個薄弱區域，階段性代償經銷商各部門人員位置，制定市場啟動計劃和協同執行，這樣，企業很容易判斷出每個戰略型銷售人員的等級。

培訓教室只能將系統經驗傳授給銷售人員，實戰中切身教訓才能產生銷售精英，現場的執行評估，會為針對性復訓提供很好的科目。

小結

戰略型銷售人員為了打造經銷商的軟硬實力，日常工作頗為細膩系統，對經銷商企業的戰略、戰術、戰技要階段性透支很多體力和腦力。很有可能，忙完了一個整體規劃后，還要為了經銷商手下職員字紙簍里幾張只寫了一面的紙張，還存在利用價值，要絞盡腦汁，采取多種方式，才能杜絕的此種不良行為。

而這種需要忍人所不能忍，才能行人所不能行的歷練，是戰略型銷售人員難免要經歷的執行歷程，甚至是長期反復執行的歷程。

最后，提請決策者關注的是，在戰略型銷售人員選、育過程中，保大、扶弱、棄小的人力資源評估體系必不可少。用、留過程中，對戰略型銷售人員待遇、工作條件、晉升空間的適時匹配，能夠讓企業海納百川，讓優秀的職員良禽擇木，英雄擇主，同樣缺一不可。